Esta será una de las últimas grandes exposiciones que presente el Centro Pompidou antes de su cierre anunciado para el verano del 2025. Beaubourg, como lo llaman los parisinos, cerrará durante cinco años para ser sometido a una renovación presupuestada en algo más de 260 millones de euros. Durante esos cinco años —demasiado tiempo para que un museo de ese calado mantenga su posición en el circuito de grandes museos mundiales, según los expertos— el Pompidou planea reforzar su trabajo en sus sedes satélite, como la de Metz, diseñada por Shigeru Ban, y las de Bruselas —KANAL-Centre Pompidou—, que ocupará un antiguo taller de Citroën y cuyo proyecto fue ganado en un concurso internacional por las oficinas noArchitecten, EM2N y Sergison Bates Architects, prevista para inaugurarse en el 2025, y Jersey City, proyecto de OMA que planea inaugurar en el 2026.

Laurent Le Bon, presidente del Centro Pompidou, anunció un concurso para el diseño del interior y los nuevos espacios propuestos para la renovación a concluirse en el 2030.

El cargo Foster en el Pompidou apareció primero en Arquine.

En estos días fue varias veces compartida por personas relacionadas con el gremio de la arquitectura una nota publicada por el New York Times titulada Architects are the Latest White-Collar Workers to Confront Bosses. El punto de partida era que, “empleados de la reconocida firma SHoP Architects anunciaron que buscan cambiar la fórmula de largas horas a cambio de pagos medianos dando un paso que es casi inaudito en su campo: conformar un sindicato.” El artículo, firmado por Noam Scheiber, inicia afirmando que, en la cultura popular, junto a quienes se dedican a la medicina y a las leyes, quienes trabajan en la arquitectura gozan de cierto prestigio. Lo que hacen se concibe más como una vocación —un llamado— que como un empleo convencional —suponiendo que nadie tiene la vocación de trabajar, digamos,  preparando declaraciones de impuestos ajenas. El pero, continúa Scheiber, es la diferencia en la paga entre quienes se dedican a la arquitectura y esas otras profesiones prestigiadas.

Resumiendo lo que expone la nota, en muchas oficinas de arquitectura, más en aquellas que se conciben como “propositivas” que en las que asumen un papel corporativo, las jornadas a veces son más largas que lo legalmente estipulado —sobre todo si se aproxima alguna entrega importante— y el pago por esas horas extra, si lo hay, tampoco es siempre lo que la ley exige. Ese tiempo y esfuerzo extra se supone que son parte de un compromiso particular no sólo con los empleadores sino con la profesión misma. Así es la arquitectura —aunque de hecho es un discurso que repiten muchas otras profesiones que se autodefinen como creativas.

En México y otros países sucede lo mismo que en los Estados Unidos. En realidad se trata de un enredo complejo con raíces que van hasta la formación de quienes se dedican a la arquitectura. Estudiar arquitectura es aceptar que se pasarán largas noches en vela terminando trabajosas tareas. Quienes enseñan arquitectura asumen muchas veces que ese modelo pedagógico con el que se formaron y que se repite generación tras generación, es el óptimo. Al salir de la escuela o desde los últimos semestres, conviene tener un empleo en una oficina de aceptable prestigio, aunque sea por un sueldo pequeño o incluso inexistente: es ahí, se repite sin reflexionarlo demasiado, que la verdadera formación empieza y, si no, al menos suma al currículum. A su vez, muchas de esas oficinas buscarán trabajo y reconocimiento entrando a concursos o presentando propuestas no siempre bien retribuidas —o, simplemente, sin ningún pago. Son apuestas en las que se invierte mucho tiempo y dinero y a las que se supone que todas las personas que colaboran en dichas oficinas deben sumarse con el mismo ímpetu y compromiso. Así es la arquitectura, dicen. El problema es cuando, además de una vocación, la arquitectura es además un empleo que debería servir para pagar las cuentas. También resulta problemático cuando llegan las retribuciones y recompensas, sean monetarias o “capital” social o “cultural” —el buscado prestigio, pues—, y no se distribuyen de manera equitativa entre todas las personas que invirtieron en la apuesta. El supuesto compromiso con el trabajo y la profesión —ese “ponerse la camiseta” del que se habla a veces— muchas veces no va acompañado del compromiso inverso: el reconocimiento de la colaboración.

En su libro A place for all people: Life, Architecture and the Fair Society, el recién fallecido Richard Rogers afirmó que la arquitectura es social no sólo por su impacto, sino por ser “inherentemente una actividad social, un ejercicio de colaboración”. Constantemente a lo largo del libro menciona quién diseñó qué en distintos proyectos. Pero el reconocimiento a sus colaboradores va más allá de nombrarlos. También explica que su oficina es propiedad de un fideicomiso para la caridad —Charitable Trust, una figura que también implica ciertos beneficios fiscales— en la que el sueldo más alto está limitado a ser máximo nueve veces el más bajo, mientras que el 75% de las utilidades son repartidas entre los empleados con una antigüedad mayor a dos años y el 20% se destinan a obras de caridad elegidas por cada trabajador. Que un arquitecto de los más reconocidos y premiados se detenga a explicar la operación financiera de su oficina es excepcional. La organización de Rogers Stirk Harbour + Partners, por muchas razones, es distinta a la de la la cooperativa de arquitectura Lacol, en Barcelona, con un modelo aún más horizontal y participativo —tanto en responsabilidades como beneficios—, o del Fideicomiso para beneficio de los empleados —Employee Benefit Trust— en que recientemente se convirtió la oficina de arquitectura fundada por Zaha Hadid, que en un comunicado afirmó: “las generaciones más jóvenes de arquitectas y arquitectos están exigiendo que nuestra profesión se vuelva más accesible e igualitaria.”

El problema, quizá, resida en cierta concepción de la arquitectura misma como algo que, al mismo tiempo que exige mucho trabajo, lo excede; como un suplemento al mero trabajo, pues. El arquitecto concibe antes de actuar, según explicó Boullée en el siglo XVIII, y aunque apuntaba a una diferencia entre el construir y la arquitectura, esa distinción quiere instalarse en el seno mismo de la arquitectura separando no sólo la concepción de su ejecución en dibujos y modelos, sino instaurando una jerarquía entre los trabajadores de una oficina de arquitectura que, por supuesto, se traduce en los beneficios económicos recibidos. Que nuevas generaciones de personas dedicadas a la arquitectura se reconozca en principio como trabajadores —aunque sea de cuello blanco— con la posibilidad, por tanto, de exigir sus derechos y terminar con malas prácticas —como bajos sueldos, horas extras sin paga o “becarios” también sin ninguna remuneración— ya implica repensar la manera como la arquitectura concibe el trabajo y se concibe a sí misma como un trabajo. Queda, hacia fuera de la disciplina y la profesión, repensar también la historia que separa y articula el trabajo de construir la arquitectura —no sólo edificios— del trabajo de concebirla. 

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El periódico The Guardian publicó hoy que el arquitecto Richard Rogers, de 87 años, anunció que se retira de la oficina que fundó hace 43 años.

Rogers nació en Florencia, Italia, el 23 de julio de 1933. Sus ancestros, de origen inglés, habían emigrado a Venecia a inicios del siglo XIX. El conocido arquitecto Ernesto Nathan Rogers fue primo de su padre. Su familia regresó a Inglaterra cuando él tenía 6 años. Entre 1954 y 1959 estudió en la Architectural Association de Londres. Es conocido el reporte de la escuela que dice que su “última entrega en 4º año no fue exitosa. Tiene un interés genuino y cierto interés (feeling) por la arquitectura, pero le falta el aparato intelectual para trasladar esos sentimientos en un buen edificio. Su diseños seguirán sufriendo mientras su forma de dibujar sea tan mala, su método de trabajo tan caótico y su juicio crítico tan desarticulado.” Después de la AA, Rogers fue a estudiar a Yale, donde conoció a Norman Foster, quien también era estudiante en esa escuela. Rogers trabajó un tiempo en SOM y luego se asoció con Foster, Su Brumwell —con quien se casaría— y Wendy Cheesman —con quien se casó Foster—, para formar Team 4 en 1963. La firma se disolvió en 1967.

En 1971, a los 38 años, asociado con Renzo Piano, quien entonces tenía 33, ganaron el concurso para lo que sería el Centro Pompidou, que fue inaugurado el 30 de enero de 1977. Ese mismo año fundó su oficina, Richard Rogers Partership, que treinta años después se transformó en Rogers Stirk Harbour + Partners.

Entre muchos otros premios, Rogers recibió el Pritzker en el 2007. De sus proyectos destacan el edificio de la aseguradora Lloyd’s, en Londres, la terminal 4 del aeropuerto de Barajas, en Madrid, el edificio de juzgados en Burdeos y la torre BBVA, diseñada junto a Ricardo Legorreta, en la Ciudad de México.

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Con 330 metros de altura, 3 World Trade Center es una nueva torre prominente en el horizonte de Manhattan y el primer proyecto construido de RSHP en Nueva York. Ubicada en 175 Greenwich Street, frente al centro conmemorativo y cultural de WTC en el corazón del distrito financiero en el centro de Manhattan, la torre de RSHP es el tercer edificio que se completa en el sitio del plan maestro del World Trade Center (WTC) desarrollado por Silverstein Properties.

3 World Trade Center es un edificio comercial de 80 pisos que cuenta con un espacio rentable sobre el suelo de 762,000 m2, cinco pisos de tiendas minoristas, incluso a nivel de calle y enlaces directos al nuevo centro de transporte del World Trade Center. La torre se conecta a las zonas peatonales subterráneas que conducen directamente a once líneas de metro y los trenes PATH.

El diseño del arriostramiento exterior no solo sirve para proporcionar la estabilidad del edificio, sino que también permite a los inquilinos de 3 World Trade Center la flexibilidad para crear espacios de trabajo con esquinas sin columnas que se adapten a las necesidades particulares de las empresas modernas. Además, el refuerzo agrega escala y grano al edificio, al tiempo que genera sombra.

La parte inferior del edificio, el “el podio”, contiene el elemento de venta minorista de la torre y los pisos comerciales. Las fachadas activas, a nivel de la calle, permiten el libre movimiento de los compradores. Hay dos niveles de venta por debajo del nivel del suelo y tres niveles de venta por debajo de la planta baja, atendidos por dos ascensores y cuatro escaleras.

Una terraza ajardinada de 510 m2 en el piso 17 y otros dos espacios de jardín más pequeños en los pisos 60 y 76, se ubican entre los más altos de Manhattan, con vista al parque Memorial y vistas de toda el área del bajo Manhattan. Las terrazas brindan oportunidades para que los inquilinos se conozcan y fomentan un sentido de comunidad y bienestar dentro del edificio.

Las características de diseño ecológico, como la iluminación LED utilizada en los vestíbulos para ayudar al ahorro de energía y los controles de iluminación perimetral, permiten el uso de la luz natural, ya que reacciona a la luz diurna actual y reduce la producción de energía. El edificio ha sido galardonado con el Certificado de Oro para Liderazgo en Energía y Diseño Ambiental del Consejo de Edificios Verdes de los Estados Unidos.

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Espacios de trabajo (Revista Arquine 74) lo sugería al inicio: “aquellas grandes salas abiertas en blanco y negro de Orson Welles o las de El lobo de Wall Street, evolucionaron en todo el mundo hacia los espacios personalizados de Mad Men, hasta los actuales playgrounds al estilo de Google, donde se propicia la creatividad y la singularidad, convirtiendo el dolor y el esfuerzo del castigo bíblico en ludotecas”. La idea del cubículo, la “caballeriza”, la oficina y la sala de juntas se ha visto obligada a evolucionar en un no lugar casero. Un espacio que va más allá del contrato para convertirse en convenio entre dos partes interesadas.

El contenedor exige contenidos pero a la vez personas que lo sepan usar, y para ello, que gusten de hacerlo funcionar. Ocupación, producción, eficacia y volumen, pero sobre todo, empatía y medios (físicos, sociales, ambientales) para que esto suceda. Y más que una buena política de clima laboral, ¿cómo usamos y demandamos estos espacios en los que pasamos buena parte de nuestra vida?

Centro Operativo Bancomer | Fotografías cortesía ICA

Hace poco más de tres años, se anunció La mudanza de Bancomer y la venta de un edificio corporativo canónico para la Ciudad de México. BBVA Bancomer cambiaría su ubicación actual en el Centro Operativo Bancomer construido en 1976 por los arquitectos Augusto H. Álvarez, Juan Sordo Madaleno y José A. Wiechers, para colocarse en el creciente sector comercial y de oficinas en Paseo de la Reforma (frente a la Torre Mayor y a la Estela de Luz) con una nueva torre de 60 pisos, 235 metros de altura y 185 mil metros cuadrados para oficinas.

Centro Operativo Bancomer | Fotografías cortesía ICA

Con una superficie construida de 100 mil metros cuadrados, en una superficie total de 65 mil metros cuadrados, el Centro Operativo Bancomer fue una inversión privada sin precedente en los años setenta, con numerosas áreas libres interiores y anchas plazas para hacer “funcional, amable y acogedor” el espacio de trabajo: oficinas ejecutivas y áreas de servicio al público, así como comedores para el personal, cafetería, centro de capacitación y dormitorios para ejecutivos y funcionarios, oficinas de telecomunicaciones, cuarto de máquinas, bóvedas bancarias, en fin, una ciudad dentro de la misma con más de 90 mil metros cuadrados de losas, 33 kilómetros de trabes y 25 mil metros cuadrados de domos.

Torre BBVA Bancomer | LegoRogers (LEGORRETA + LEGORRETA, Rogers Stirk Harbour + Partners) | Fotografía: Lourdes Legorreta

El cambio significó una apuesta en altura que ha devuelto el esplendor inmobiliario a Paseo de la Reforma por encima de la caótica Santa Fe, pero sobre todo, un cambio de sistemático y estratégico de organizar una empresa a la alza en México. BBVA Bancomer es el banco que más gana en México, durante el primer trimestre de 2017, tan solo reportó una utilidad neta de 11 mil 697 millones de pesos. Su cambio ha sido rotundo. Nuevas sucursales, cajeros, banca en línea, tarjetas, servicio, pero lo más interesante, sedes, diseño de marca y marketing constante.

El banco español con sede en México se repartió en tres sedes: Paseo de la Reforma (Torre BBVA), Granada (Centro Operativo) y Atizapán (Centro Tecnológico). La torre insigne con diseño de Legorreta + Legorreta & Rogers Stirk Harbour + Partners (LegoRogers) y las otras dos a cargo de Skidmore, Owings & Merrill (SOM). La descentralización y desconcentración de las tres zonas representan un simbolismo histórico, un desarrollo urbano creciente y un necesario aislamiento industrial-corporativo. En lo formal, el imponente rascacielos; bloques desfasados con juego de alturas y volúmenes insertos en topografías periféricas. Si bien el cristal sigue siendo una constante corporativa, la tectónica del basamento, los parasoles, las terrazas y los patios (interiores y exteriores) son un común denominador.

Centro Operativo Bancomer | SOM (Skidmore, Owings & Merrill LLP)  | Fotografías: Rafael Gamo

Uno más es el diseño de interiores de SOM, famoso por sus cajas de cristal pero aún más por su permanencia y transformación como estudio de ingeniería y arquitectura desde 1936. “Sobrio y elegante” han sido sus adjetivos calificativos más recurrentes pero sin duda, rentables y sustentables al ofertar algo más que el diseño: planeación estratégica, mensajes clave, branding, arquitectura, ingeniería, desarrollo inmobiliario, interiorismo, sustentabilidad y gestión social.

Firmas como éstas (SOM: is one of the largest and most influential architecture, interior design, engineering, and urban planning firms in the world / ARUP: we are an independent firm of designers, planners, engineers, consultants and technical specialists offering a broad range of professional services. Through our work we make a positive difference in the world) han moldeado el tablero global del diseño a gran escala.

Así como el cambio de usos y costumbres en el rol de los arquitectos, las vueltas laborales a su vez evidencian que tanto el centro operativo de los setenta y el versátil tridente corporativo son testimonio del cambio político, económico y social. De la oficina moderna y el muro-cortina al coworking empresarial y la ligereza material.

Centro Tecnológico BBVA | SOM (Skidmore, Owings & Merrill LLP)  | Fotografías: Rafael Gamo

El cargo Cuatro sedes, cuatro tiempos apareció primero en Arquine.

Fotografías: Lourdes Legorreta, Ma. Dolores Robles Martínez G y Mark Gorton.

Cliente: Grupo Financiero BBVA Bancomer

Equipo Legorreta + Legorreta (LEGORRETA ®): Ricardo Legorreta, Víctor Legorreta, Miguel Almaraz, Adriana Ciklik, Carlos Vargas, Miguel Alatriste, Víctor Figueroa, Mariana Gómez, José Luis Barrera, Gerardo Martínez, Alejandro Ramírez, Guillermo Mateos, Óscar Islas, José Luis Corona, Diego Cuevas, Armando Echávez, Satoshi Kawakami, Tania Bárcena, Andres Martinez – Lanz, Jorge Vallarta, Alejandro Zamna, Francisco Espinosa, Samuel Corona, Lourdes del Val, Daniela Muñoz, Emmanuel Pérez, Fernanda Argüello, Luis Antonio Oviedo, Álvaro Hernández, Margarita Castro, Xavier Valladares, Berenice Corona, Gerardo González, Francisco Toledo, Roberto López, Noé Báez, Miguel Ángel Aguilar, Ivan Torrejón, Regina Martínez, Francisco Arellano, Oswaldo Anaya, Fredy López y Joel Rojas.

Equipo Rogers Stirk Harbour + Partners: Richard Rogers, Graham Stirk, Ivan Harbour, Mike Davies, Lennart Grut, Andrew Morris, Richard Paul, Ian Birtles, Simon Smithson, Tracy Meller, John McElgunn, Stephen Barrett, Andrew Tyley, Stephen Light, James Leathem, Georgina Robledo, Mark Darbon, Mark Gorton, Douglas Paul, Dennis Austin, Matt Cooper, Benjamin Darras, Michael Hughes, Dirk Krolikowski, Leonardo Pelleriti, Barbara Perez, James Stoops, Simon Tonks y Alex Zimmerman.

Diseño de Interiores: LegoRogers / Skidmore Owins & Merril (SOM)

Diseño Estructural: ARUP, Colinas de Buen S.A. de C.V.

Instalaciones Hidrosanitarias: ARUP, Garza Maldonado y Asociados S.C.

Aire Acondicionado: DYPRO S.A. de C.V

Seguridad: LOGEN S.A. de C.V.

Consultor Detección de Humo: LOGEN S.A. de C.V.

Acústica: Saad Acústica S.A. de C.V.

Señalética: Rommy Serrano

Consultor de Estacionamientos: Walker Parking Consultant

Consultor Geotécnico y Topográfico: Ingeniería Experimental

Consultor de Helipuertos: ATG Ing.

Consultor de Impacto de Tráfico: ITT

Consultor de Urbanismo y Medio Ambiente: Asesoría Urbana

Cocina: Grupo Lux

Multimeda: Saad Acústica S.A. de C.V.

Consultor LEED: HKS Inc

Consultor para el Análisis Térmico de la Fachada: DYPRO S.A. de C.V.

Protección Resistencia a Incendios: ARUP

Transportación Vertical: ARUP

Instalaciones Eléctricas: ARUP, DEC

Estudio de Túnel de Vientos: RWDI Consulting Engineers

Consultor de Códigos y Reglamento: Luis Rosales

Rénders: DECC

Diseño de Paisaje: Espacios Verdes S.A. de C.V.

Estimador de Costos: Ingeniería de Proyectos y Supervisión (INPROS S.A. de C.V.)

Contratista: Turner Construction Company, Marhnos Construcciones S.A. de C.V.

El cargo La nueva sede de Bancomer apareció primero en Arquine.

El 15 de julio de 1971, ocho de los nueve miembros de un jurado presidido por Jean Prouvé y en el que también estaban Philip Johnson y Oscar Niemeyer, seleccionaron entre 681 proyectos presentados a 30 y entre esos a uno como ganador del concurso para el Centro Cultural del plateau Beaubourg en París, que después sería conocido con el nombre del presidente bajo cuyo mandato fue ideado: Georges Pompidou. Los autores del proyecto, hoy ambos galardonados con el Pritzker, eran Renzo Piano y Richard Rogers. Piano estaba a dos meses de cumplir 34 años y para Rogers, que cumpliría 38 una semana después, el 23 de julio, habrá sido un muy buen regalo de cumpleaños. En 1987, para celebrar los 10 años de la inauguración del Centro Pompidou, se publicó un libro que incluye una larga entrevista que Piano y Rogers sostuvieron con Antoine Picon.

Cuando el concurso fue convocado a finales de 1970, Piano tenía ya una pequeña oficina en Génova y Rogers la suya en Londres. Ted Happold, que trabajaba en Ove Arup, los convenció de participar. Lo pensaron varias semanas antes de decidirse. A Rogers lo animó, dice Piano, la presencia de Prouvé en el jurado. “Richard pensó de inmediato que eso permitía hacer una propuesta alternativa, un edificio que no fuera un monumento, sino una fiesta, un gran juguete urbano. La noción de cultura parecía suficientemente amplia y fluida para prestarse a esa interpretación.” Querían, dice también Piano, escapar al academicismo y, pese al aspecto mecánico de su propuesta, ambos afirma que les interesaba “regresar a cierta tradición artesanal de la arquitectura, utilizando las técnicas más contemporáneas.” Piano también dijo: “aunque no éramos inexpertos, éramos aun unos mocosos; habíamos conservado cierta frescura e ingenuidad.” Y cuenta que, al llegar a París unos días después del anuncio de los resultados, Rogers llevaba una camisa amarilla y él unos pantalones cortos. Ninguno tenía corbata.

“No teníamos la esperanza de ganar el concurso —dice Rogers—, lo hicimos por gusto y llevando nuestras intuiciones al límite. Así pudimos dar una respuesta provocadora, «desobediente,» sin compromisos que la entorpecieran.” Cuentan que su principal intención era evitar cualquier monumentalización de la cultura y que en la descripción que acompañaba a las láminas hablaban de “un compromiso entre Times Square informatizado y el Museo Británico.” Liberar medio terreno y hacer una plaza al frente siempre les pareció importante, “lo que le da todo su sentido al edificio, contribuyendo a anclarlo en el tejido urbano,” dice Piano. Y Rogers cuenta que en la primera propuesta, más ligera y área, la planta baja era totalmente libre y abierta, “acentuando el efecto de transparencia global” y haciendo que el edificio y la plaza se interpenetraran. Rogers se lamenta por haber cedido a cerrarla: “a la animación de la plaza debía corresponder la de los visitantes circulando libremente al interior del gran esqueleto que se podría disponer a voluntad, ajustando o retirando elementos. En esa estructura, la flexibilidad debía ser total.” Piano también explica el trabajo que les costó convencer a las autoridades de la ciudad de hacer peatonal la calle frente a la plaza del Pompidou: “es la más larga de París, no pueden cortar la calle más larga de la ciudad, es imposible,” les decían. Rogers explica cómo con esa decisión de hacer peatonal una parte de la calle justo frente al Centro cultural iban a contracorriente de un dogma de la política urbana de los años 70 en Paris, donde el automóvil era rey.

Rogers dice que el discurso formal pero sobre todo teórico detrás de su propuesta reflejaba “una visión optimista de la sociedad, característica de los años 60” y ligada a las investigaciones de Cedric Price y Archigram, pero también con el espíritu contestatario del 68. “Nuestras propuestas eran suficientemente firmes como para resistir restricciones de distintos órdenes —dice Rogers. Información, participación y flexibilidad eran las palabras clave del primer proyecto y se aplican también al edificio terminado. La flexibilidad de la estructura es su principal cualidad. Poco importa que el Centro Pompidou tenga un museo o una biblioteca. Lo importante es que la gente se encuentra, en cierta cotidianidad, sin tener que pasar por una puerta y ser controlados como en una fábrica” —lo que desde hace más de una década, endurecida la vigilancia contra posibles actos terroristas, ya no es tan cierto.

Entre muchas otras anécdotas —como la llamada telefónica de una encantadora voz femenina diciéndole a Piano vous avez été choisi comme lauréat y él preguntando el significado de lauréat— Piano explica las que piensa son las razones del éxito del Centro Pompidou: remontarse a los principios: las leyes físicas y las necesidades sociales y seguir la única tradición —moderna, digamos— válida: la invención. “La utopía del Centro consiste, tal vez, en querer reinventar la ciudad cada día.”

Habría que apuntar, sin embargo, la coincidencia de otros factores: una voluntad política clara, entendida de manera totalmente distinta a la voluntad de un político, que se tradujo en una planeación cuidadosa. La preparación de los lineamientos del concurso se llevó un año de trabajo;  se publicaron el 7 de diciembre de 1970 y se cerró la recepción de propuestas el 27 de febrero del 71. El edificio se inauguró el 31 de enero de 1977, casi tres años después de la muerte de Georges Pompidou quien no exigió cortar el listón de una obra terminada con prisas.

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Con pasos rápidos y movimientos frágiles nos mostró con pasión la exposición Inside out en la Royal Academy londinense, poco antes de su inauguración. Esta antología de su obra y de su filosofía, explora la influencia que la arquitectura puede ejercer sobre la política, detonada desde el debate cultural y el activismo social. Tratando de trascender a la forma de los edificios icónicos y fácilmente reconocibles, Rogers propone una lectura de su trabajo desde lo que denomina su ethos, para ofrecer una amplia perspectiva que va del territorio físico de sus obras construidas a las artes visuales, pasando por la ciencia y la tecnología, hasta llegar al compromiso ético. Inside out (Al revés) muestra la génesis de sus edificios más emblemáticos. Ahí están los dibujos originales para el Centro Pompidou de París, que a finales de la década de 1970 puso a Richard Rogers y a Renzo Piano en el mapa de la arquitectura de vanguardia mundial. Ahora, estos dos arquitectos dibujan el skyline reciente de la City londinense con The Shard de Renzo Piano -el edificio más alto de Europa con sus 310 metros- y Rogers, con el “rallador de queso”, a poca distancia del “pepinillo” de Norman Foster y del edificio Lloyd’s que el mismo Rogers construyó en los años ochenta, encumbrando la arquitectura high-tech a su máxima expresión con sus cilindros metálicos que albergan las instalaciones y los servicios en el perímetro y las oficinas diáfanas alrededor de un gran hueco central. El título al revés de la muestra alude también a la necesaria capacidad de adaptación de estas construcciones que nacieron respondiendo a un programa y que, con el paso del tiempo y la incorporación de nuevas tecnologías, se han modificado. Así, los archivos de las oficinas de la Lloyd´s desaparecen y la biblioteca del Centro Pompidou se digitaliza, detonando un exceso de capacidad espacial. La exposición en cambio, está atascada de maquetas, de gigantes detalles constructivos a escala real; de fotos de su infancia -un claro homenaje a su madre-, de la influencia que ejerció su tío Ernesto N. Rogers -socio del equipo milanés BBPR y director de Casabella/Continuità-; de sus primeros años con Norman Foster y sus respectivas esposas, quienes cargaron de entusiasmo el Team Four; de la primera maqueta con la que Renzo Piano y él ganaron el concurso y los planos constructivos dibujados a mano del Centro Pompidou; de cartas, fotos de viajes, maquetas retro-iluminadas y en movimiento, de edificios como la Lloyd´s londinense o la torre Bancomer, en construcción en el Paseo de la Reforma de la ciudad de México, hasta proyectos fallidos que quedaron en la bodega de la oficina.

Más allá de su obra desigual y festiva que se muestra en esta exposición de impactantes colores que, como él, visten su trabajo, Richard Rogers hace un manifiesto a favor de los valores éticos, sociales y urbanos. Colaborador nato, disfruta la energía que fluye entre disciplinas, entre matemáticos y sociólogos, entre ingenieros y filósofos, para interactuar generando las mejores soluciones. A su vez, reivindica una sociedad justa y equitativa, dando ejemplo en su propio despacho donde comparten utilidades entre socios y empleados. Y asevera que se debe estar en permanente campaña política, ya que ésta “es demasiado importante como para dejarla en manos de los parlamentarios.”

La ciudad es el lugar de encuentro y de intercambio de ideas y bienes. Cuando ésta es gobernada con justicia, transparencia y equidad nos lleva a una sociedad más justa. Y Rogers aspira a legar una ciudad no sólo más justa sino también más hermosa que la que le tocó vivir, por lo que colaboró intensamente con alcalde Ken Livingstone, transformando una ciudad para los coches en una ciudad de ciudadanos.

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